Интервью с интересными людьми: Александр Орлов. Часть вторая.

С удовольствием предлагаем вам вторую часть интервью с Александром.
Первая часть здесь.
Ольга: – При описании одной из тем системы Happy PM, я нашла упоминание о состоянии “потока”. Это очень интересная информация, сейчас об этом есть и литература, и даже специальные тренинги. Как к Вам приходит “потоковое” состояние? Как Вы его удерживаете?

Александр: – На самом деле, оно неожиданно приходит. Такой “работун” нападает иногда, или вдохновение, разные термины есть. Я называю “работун”.

Когда нападает, я стараюсь отключать все коммуникативные каналы – email, аську, скайп. Работать с включенной почтой в принципе нельзя. По возможности телефон тоже куда-нибудь убираю.С женой мы договорились, что вопросы бывают срочные и несрочные, доходило до того, что она мне на e-mail пишет. Потому что если мне позвонить срочно и сказать – “Саша купи батон и молоко”, я могу сказать, “Да-да”, а потом все равно забуду. Потому что я в “потоке”. А могу выйти из “потока”, тогда буду злой и ругаться.

Ольга: – Как долго оно может продолжаться?

Александр: – Состояние потока? Часов 8-10 может продолжаться в день. Вот я писал “Белую книгу менеджера”, меня так это захватило, я сел и я реально часов 8 или 10 в день я ее писал. Муза не так часто заходит, раз уж она зашла, надо с ней поработать, а то завтра не зайдет, что я буду делать?

Юлия: – Когда появится  “Белая книга менеджера “?

Александр: – Мы пока думаем, что с ней делать. Я постарался сделать ее практической, насытить инструментами, про которые мы на тренингах, в частности, рассказываем.

Юлия: – А ведь есть еще и “Черная книга менеджера“! В предисловии к ней Вы написали, что она [книга] “станет событием в российском ИТ-менеджменте, как в свое время стали событиями правила Ашманова и книги Сергея Архипенкова”.

На Ваш взгляд, что-нибудь поменялось в области разработки ПО с момента публикации “правил Ашманова“? Что именно? Возможно, эта публикация повлияла на ваше мировоззрение?

Александр: – Сложно сказать, потому что я не знаю, сколько людей это все прочитали. Я почему выделил именно эти 2 книги, потому что русскоязычной литературы в управлении IT проектов очень мало. В основном это переводные издания и они местами достаточно странные. Причем даже общепризнанные гуру. Взять Тома Демарко классическую книгу «Человеческий фактор: успешные проекты и команды». Книга в свое время перевернула мое мировоззрение, но потом прошло лет 5, и я понял, что в ней явно не достает большого куска работы. Она очень позитивная, про то, как надо программисту делать хорошо. И там нет ни слова про то, что делать, когда какая-то проблема на работе случается с программистами. И у неокрепших умов, менеджеров, которые все это читают, или у программистов, которые становятся менеджерами, возникает ощущение, что надо делать то, что написал Демарко, и оно все само случится. Оно само не случается. Возникает проблема. Надо как-то конструктивно сказать что-то человеку, а Демарко про это ничего не написал, и менеджер думает, наверное, нужно еще позитива добавить. Он добавляет позитива, все усугубляется, человеку не сказали, что он не прав. И все это замкнутый круг. И про эти вещи во многом Ашманов пишет. У него есть “Правила Ашманова“, там у него есть “Словарь ненормативной лексики руководителя” и “Словарь ненормативной лексики программиста“. Там как раз перечислены шаблоны такого неправильного поведения программиста. И вот это мне в свое время очень понравилось. Человек как раз затронул то, что оно есть. Ты читаешь, и ты понимаешь, вот так оно все. А в книге Сергея Архипенкова дан такой фундаментальный анализ, почему возникают проблемы и что с этим делать.


Юлия: – Вы ревьюировали книгу С. Архипенкова “Руководство командой разработчиков программного обеспечения” еще будучи менеджером проектов компании Intel. Рецензию на нее я не смогла найти, она есть?

Александр: – Рецензии нет. Была такая история… Это был конец 2007 года, у меня на тот момент был ужасный сайт Happy PM, и тут мне приходит письмо от некого craftbrother’а. “Александр, я тут написал книгу, вы не могли бы ее порецензировать?”. Я не знал, кто такой craftbrother, но я скачал, это оказался Сергей Архипенков. Я ее честно распечатал, и на новогодние праздники мы с семьей поехали в пансионат, и пока дети были в игровой комнате, я ее читал и ручкой что-то там чиркал. Так я прокрался в “благодарности” к этой книге. То есть я что-то там такое подвякнул про совещания, и вот Сергей меня там упомянул. Эта книжка вышла, по-моему, где-то через полгода, в свободном доступе она выложена на моем сайте. На сайте Сергея, естественно, стоит ссылка.

Юлия: – Скажите, эта книга дала вам какой-то дополнительный толчок к развитию в направлении консультирования по вопросам управления командами разработчиков? Какой именно? Что она изменила?

Александр: – Не сама книжка, а тот факт, что Сергей обратился ко мне за рецензией. Я вырос на полметра, я понял, что к моему мнению прислушиваются.

Юлия: – Особенно к вашему мнению прислушиваются ребята из клуба Stratoplan. Очень интересный клуб для меня в частности. Александр, а как туда происходит отбор студентов туда?

Александр: – Сейчас у нас 2 направления – одно для тех, кто хочет стать менеджерами и прокачивает какие-то управленческие вещи и свою карьеру пытаются строить.
Второе – клуб тренеров. В клубе менеджеров сейчас сейчас 180 человек, в клубе тренеров – 40. Отбор, на самом деле, не происходит никак. Мы берем любого, кто готов заплатить за свое обучение. Единственное, что у нас очень жесткий контроль за самим обучением. У нас практически после каждого вебинара есть домашнее задание, есть срок сдачи домашних заданий, их надо делать. И за 2 не сделанных домашних задания мы людей отчисляем, отключаем от группы.
Можно попросить об отсрочке – у всех свои обстоятельства, у кого-то семейные, у кого- то рабочие. Пока что, скажу честно, мы отчислили несколько человек (меньше 10 точно).
Честно говоря, не знаю, как так получилось, но люди подобрались очень активные. То есть там без нашей инициативы идут какие-то массовые обсуждения разных управленческих тем, каких-то кейсов там, книг, семинаров.

Юлия: – А правда, если человек у вас будет недоволен результатом, вы возвращаете деньги за обучение?

Александр: – Да, при условии, что он отработал год в группе, всё сделал, что ему говорили, все домашние задания. На самом деле, мы и на тренинги даем такую гарантию. И мне кажется, это честно просто. Если я пользы не принёс, за что брать деньги?

Ольга: – Обязательно ли человек после окончания курса станет менеджером? А если нет? Каких еще результатов он может достичь?

Александр: – На самом деле, по поводу результатов, совершенно точно у него улучшатся soft skills– коммуникативные навыки. Мы этому уделяем много внимания. У нас одно из заданий было – мы делали вебинар про конструктивное разрешение проблем, там давали такую схему 4-х шаговую. Каждый шаг разбирали в деталях. Айтишники любят схемы. И потом мы попросили какой-нибудь недавний конфликт на работе по этой схеме проанализировать. Люди написали, что было, как бы они сейчас подготовились к разговору, и мы старались на каждый кейс ответить своими комментариями, что правильно, на что следует обратить внимание, что сделать немножко иначе. По отзывам, опять же, у них этот навык улучшается.

Ольга: – Вы привлекаете психологов к составлению упражнений или Вы сами все готовите?

Александр
: – Слава Панкратов сейчас как раз получает психологическое образование по направлению практическая психология. Я сам не психолог, я самоучка. И те материалы, которые мы даем, во многом они, конечно, позаимствованы из каких-то других тренингов, методических разработок. Кейсы мы пишем сами, безусловно, основываясь на своем управленческом опыте, основываясь на управленческом опыте наших слушателей. Саму методику обычно заимствуем, она уже в принципе разработана. Единственное, мы ее адаптируем под айтишников, потому что немножко специфическая публика опять же. В том плане, что у людей есть определенный скептицизм по отношению к науке «психология», психологам вообще. И надо просто давать людям это все в виде схем.
На самом деле, то, что мы даем soft skills, эти навыки будут полезны в принципе людям везде, не зависимо от того, будет он менеджером или он выберет для себя техническое направление, потому что, по моему опыту работы в Intel, в Sun Microsystems, те технические люди высокого ранга, которых я видел, они все очень неплохие коммуникаторы. Безусловно, бывают свои исключения, допустим, Бьерн Страуструп, если вы его видели, автор языка С++, он очень посредственный коммуникатор, я бы так сказал. Очень такой вялый, такой с занудным голосом. Его невозможно слушать, но любим мы его не за это. Большинство людей в коммерческой разработке работающих с высокими техническими компетенциями, они хорошие коммуникаторы. Потому что ему все равно приходится много общаться. Потому что ему надо оказывать влияние на всю организацию, ему надо с людьми договариваться, объяснять, убеждать. Не важно, станет человек менеджером или нет, навыки общения, навыки выступления, навыки написания писем все равно останутся с ним.

Ольга: – Этому как раз вы и обучаете?

Александр: – Это большой пласт нашего обучения. А второй большой пласт связан с такими более карьерными вещами – заведение деловых знакомств, в том числе внутри своей компании, повышение заметности результатов своей работы. Результаты должны быть. Этого многим не хватает. Общение со своим начальником, как правильно разговаривать со своим начальником, чтобы он тебя не уволил после этого разговора.

Ольга: – Да, айтишники не самый разговорчивый народ. В вашей вступительной статье на сайте Happy PM вы пишете, что программисты – это вообще не люди, а супер-человеки. Почему они супер-человеки, чем они отличаются от простых людей?

Александр: – Хороший вопрос. По опыту общения с разными группами людей, я бы сказал, что программисты, конечно, все очень умные, большинство, наверное. Причем многие себя находят не только в программировании, но и в творчестве, в искусстве, где-то еще. Другое дело, что их особенность состоит в том, что зачастую они очень интровертные и высокий интеллект не находит своего применения снаружи. Как раз на эту темы мы – и я лично и мы сейчас со Славой Панкратовым – активно работаем, чтобы помочь людям научиться правильно коммуницировать. Мне кажется, потенциал программистов вообще, интроверта с высоким IQ, очень сильно миром недоиспользован. Таких людей надо активней использовать, чтобы они чего-то где-то креативили, предлагали, что-то еще делали. Посмотрите, сколько у нас сейчас олимпиадников в школе, а потом они заканчивают институт и устраиваются куда-то работать, к 30 годам что-то непонятное где-то делают. Умный человек, программист, талантливый, начинает чего-то делать, потом уходит в какой-нибудь скучный проект, там потихоньку тухнет, и начинает себя находить в походах, например. Я не осуждаю, другое дело, что очень хочется вот этот потенциал заиспользовать, не терять его.

Ольга: – Как понять человеку, что это его путь и ему следует развиваться в этом направлении? Менеджер ли он? Может, ему стоит развиваться в техническом плане?

Александр: – Во-первых, надо, конечно, пообщаться с самими менеджерами и понять, что они делают. Потому что зачастую технические люди, со своего уровня глядя, инженеры, они про менеджера думают, чем он занимается – пишет письма, читает письма, назначает митинги, бегает, разговаривает, трындит по телефону, по голове иногда дает – вот какое-то такое впечатление. Второй момент, можно скачать у нас есть бесплатный курс “Как стать менеджером в ИТ” [Как стать менеджером в ИТ (free) прим. ред.] – 4-х часовой, аудио. Мы 2 года назад со Славой Панкратовым его записали, мы там очень подробно говорим о том, чем занимаются менеджеры и что нужно делать, чтобы туда двигаться. Это такая разговорно-теоретическая подготовка. Еще один хороший вариант – попробовать что-нибудь организовать. Например, встречу сокурсников, на шашлыки. И когда ты все это организуешь, надо к себе прислушаться, получил ли ты какое-нибудь удовольствие от этого или нет. Если удовольствие удалось получить, то, наверное, есть какая-то предрасположенность.

Ольга: – Чтобы оставаться тренером, консультантом, необходимо все время быть на пике новых технологий – а это значит обучаться, читать, искать новые возможности. Как Вам это удается?

Александр
: – На самом деле, я сейчас не занимаюсь консалтингом. И мы со Славой сейчас не занимаемся консалтингом. Мы занимаемся обучением. Причем довольно специфическим, в области soft skills. И мне кажется, это очень большая разница между консалтингом в области технологий или в области методологий и обучение в области soft skills. Потому что в области soft skills, каких-то коммуникативных вещей, мне кажется, там больше играет роль методика, плюс какие-то кейсы из реальной жизни. На самом деле, если б это были не айтишники, то играла бы роль только методика. Но айтишники – скептики. А кейсы из жизни реальных ИТ компаний их очень сильно убеждают. Поэтому обычно то, что мы на тренинге делаем, это методическая часть, а потом story telling. То есть мы начинаем травить байки. “Вот в одной компании был такой случай…”, а случаев у нас много.

Ольга: – Байки реальные?

Александр: – Байки все реальные. Из нашего опыта и из опыта наших слушателей. Собственно, мы из тех отчетов, которые нам присылают, в том числе оттуда мы берем кейсы, которые потом рассказываем на тренингах. Естественно, обезличено, чтобы потом никто не пострадал. И вот эта схема, она очень хорошо работает на тренингах. Люди очень здорово воспринимают такие истории, и как бы внедряют в себя этот материал.
В консалтинге, там, наверное, иначе. Там надо приходить, жить с людьми неделю или 2 недели, смотреть, что у них получается – не получается, как-то их подправлять. Там уже нужно больше работать руками, именно в поле.
На самом деле, это опять же зависит от человека. Есть люди, которым нравится читать свой материал, есть люди, которые вполне могут читать чужие тренинги. Я вот не могу читать чужие тренинги. Мне хочется все тут же переделать. Поэтому я люблю свои делать.
Еще интересная такая особенность в том, что наш рынок консультантов и тренеров в России, Украине, Белоруссии, он вообще очень такой странный. Он отличается от западного. Западные консультанты – это в основном люди, которые работают fulltime в консалтинге, и работают на себя фактически. У нас, если говорить об IT тренерах, это зачастую люди, которые где-то работают по найму, и в свободное от работы время читают тренинги. Я не знаю, за счет чего у нас сложилась такая разница, но западную модель я больше понимаю. Потому что у нас тренер, который где-то работает fulltime, фактически он 40 часов своей жизни он тратит на то, чтобы, безусловно, работать практически. Он работает в одном и том же проекте, с одной и той же командой, в рамках одной и той же проф. структуры, в одной и той же компании, и практического опыта он получает в очень таких стабильных условиях, не меняющихся. А консультант, например, Асхат Урузбаев, который сейчас fulltime консультант, приезжает на две недели, скажем, в компанию, которая, допустим, разрабатывает игры. Он получает оттуда свой опыт. Потом он едет в какой-нибудь банк, получает оттуда опыт, и у них такого разнообразного опыта гораздо больше. Я думаю, мы к этому тоже придем когда-нибудь.

Ольга: – Александр, дайте совет тем, кто хочет вырасти (в тим-лидера, в менеджера), но не знает с чего начать?

Александр: – Я люблю на свои тренинги приглашать разных гостей, внешних спикеров. И в свое время я пригласил к себе Лешу Дмитриева, он долгое время в Motorola работал и потом он ушел в Yota. Очень интересный человек, с большим опытом. Я его пригласил и спросил: “Леша, вот, на твой взгляд, что нужно делать человеку, чтобы стать менеджером, каких людей ты продвигаешь в менеджеры?”.
Вот его ответ: “Для этого человек должен делать 2 вещи: первая вещь – это у него должен быть порядок с его задачами, он должен у себя, конкретно в своей грядке навести порядок. Второй момент, я должен видеть, что он думает не только о своей грядке, но и об огороде в целом”.
На мой взгляд, хороший инженер, программист, допустим, когда к нему приходят тестировщики и говорят, – “мы тут что-то профукали и не успеваем написать тестов”, – хороший программист должен сказать, – “давайте я вам помогу”, пойти помочь, потом подойти к менеджеру и сказать,- “смотри, я помог, но, наверное, это неправильная ситуация, как бы нам так сделать, чтобы таких ситуаций больше не возникало”. Многие люди останавливаются на этом шаге – пойти и помочь.
С этого стоит начать. Потом я бы посоветовал обратить внимание на какие-то психологические вещи, коммуникативное в том числе. Люди, которые становятся хорошими коммуникаторами, резко выделяются на фоне своих коллег.
Просто когда появится позиция менеджера и будут рассматривать кандидата, люди, которые будут принимать решение, они будут смотреть, насколько адекватно у этого человека развиты навыки необходимые для этой позиции. А навыки должны быть развиты не на супер высоком уровне, но на адекватном. А это что за навыки? Это навык конструктивно общаться с коллегами, навык эффективно общаться с начальником, знать английский язык, если проект межнациональный.
И четвертый шаг, можно попросить совета у своего начальника. Просто ему озвучить, что в перспективе полутора-двух лет в этой компании я хотел бы стать менеджером.

Юлия: – Александр, огромное спасибо за интервью для нашего блога!

Александр: – Девушки, вам спасибо за то, что так внимательно слушали. Мне было очень приятно!

Related Posts



Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *